Tavoitteet & Ryhmän työskentely

 Ryhmämme jäsenet:

Elina - Olen viidennen vuoden luokanopettajaopiskelija, jolta puuttuu vielä muutama opintopiste opetushallinnon sivuaineesta. Johtamisen perusteet -opintojakso tuntui mielenkiintoiselta ja hyvältä vaihtoehdolta hankkia puuttuvat opintopisteet. Näen, että johtaminen kuuluu koulumaailmaan muutenkin kuin rehtorin työnkuvan kautta, joten tämä opintojakso varmasti auttaa myös tulevassa opettajantyössäni.

Joanna - Olen kolmannen vuoden varhaiskasvatuksen opettajaopiskelija. Halusin ottaa opetushallinnon sivuaineen, koska koin sen olevan hyödyksi myös varhaiskasvatuksessa. Johtamisen perusteet otin tasapainottamaan sivuaineen kokonaisuutta ja lopulta huomasinkin sen olleen todella hyödyllinen ammattillisen kasvun tukemiseen.

Saara - Opiskelen viimeistä vuotta luokanopettajaksi ja pääosin tämän vuoden opinnot koostuvat gradun kirjoittelusta ja vapaasti valituista opinnoista. Valitsin johtamisen perusteet -opintojakson siksi, että opettajan työ on paljolti mm. johtamista, motivointia ja organisointia. Opettajan tulee esimerkiksi löytää sellainen johtamisen malli ja toimintatavat jotka sopivat kulloisellekin luokalle ja hänelle itselleen. Hyvällä ohjauksella ja luottamuksella saadaan luokka puhaltamaan yhteen hiileen.


 Tavoitteenamme oli:

- tutustua kurssin sisältöön avoimin mielin
- saada yleiskuva siitä, mitä johtaminen ja organisoituminen ovat ja mitä ne pitävät sisällään sekä
  mihin niitä tarvitaan
- tutustua ja ymmärtää ihmisten erilaisia tulkintoja ja käsityksiä johtamisesta, johtamistyöstä, 
  organisoinnista ja organisaatioista
- rakentaa käsityksiä opiskeltavista asioista
- ymmärtää kurssilla esitettyjä asioita jäsentäen ja syventäen niistä kokonaiskuvia
- pyrkiä pohtimaan ja tarkastelemaan asioita eri kanteilta
- oppia arvioimaan omaa oppimista
- ymmärtää ja osata käyttää johtamisen ja organisoinnin peruskäsitteitä
- oppia yhdistämään opetettua asiaa omaan ammatilliseen kasvuun

Mielestämme saavutimme melko hyvin nämä tavoitteet. Kävimme monipuolisesti luennoilla, joiden kautta kurssin sisältö aukesi meille hyvin ja saimme yleiskuvan siitä mitä johtaminen oikeastaan on. Lisäksi luennoilla käydessämme ja oppimispäiväkirjaa kirjoittaessamme pyrimme pohtimaan asioita monilta kanteilta, jonka myötä ymmärryksemme kurssin asioihin vain kasvoi ja pystyimme hahmottamaan mitä johtaminen kasvatusalalla voisi tarkoittaa.


Ryhmämme roolit ja työskentely:

Tunsimme toisemme entuudestaan, sillä olemme kaikki kasvatustieteiden opiskelijoita ja siirtyneet Savonlinnasta Joensuuhun viime kesänä Savonlinnan kampuksen lakkautuksen vuoksi.
Kurssin ensimmäisellä luennolla päätimme muodostaa ryhmän. Sovimme työskentelytavoista ja käytänteistä heti kurssin alussa ja tarpeen vaatiessa tarkensimme niitä kurssin aikana. Tapasimme aina luentojen ohessa, jolloin meidän oli helppo keskustella siitä, missä vaiheessa olemme oppimispäiväkirjan kanssa.  Käytimme viestinnässä apuna myös whatsappia, jonne oli helppo laittaa esimerkiksi mieltä askarruttavia kysymyksiä tarpeen vaatiessa. Emme muodostaneet ryhmällemme tarkkoja rooleja, sillä emme nähneet sitä tarpeelliseksi. Kukaan ei esimerkiksi toiminut niin sanottuna johtajana vaan sovittuamme yhdessä ja hyvässä yhteisymmärryksessä työskentelytavoista ja käytänteistä. Sitouduimme kaikki omiin vastuualueisiimme ja me kaikki toimimme tämän kurssin aikana uusien ideoiden esittäjinä sekä ahkerina työmyyrinä.

Valitsimme oppimispäiväkirjan pohjaksi blogipalvelu bloggerin, sillä se vaikutti meistä selkeimmältä ja helppokäyttöisimmältä. Se oli myös osalle entuudestaan jo hieman tuttu. Blogia kirjoitimme siten, että jokainen vastasi tiettyjen luentojen pohjalta kirjoittamisesta. Kysymysten ja ajatusten jakamiseksi sekä blogin kirjoittamiseksi pidimme (tarvittaessa) jatkuvasti yhteyttä toisiimme. Blogin viimeistelystä kävimme myös keskustelua, jotta sen kaikki tarvittava sisältö löytyisi valmiina sovittuun aikaan mennessä.

Mielestämme ryhmätyöskentelymme onnistui hyvin. Kaikki tekivät omat osa-alueensa sopimamme aikataulun puitteissa, eikä ketään tarvinnut patistella työntekoon. Meidän ryhmässämme onnistui hyvin kaikkien tasa-arvoinen roolitus, emmekä tarvinneet missään vaiheessa johtajaa. Otimme kaikki vastuun omista tehtävistämme ja autoimme toinen toisiamme ongelmien ilmetessä, joka on tärkeä piirre mielestämme onnistuneen ryhmätyön tekemisessä. Toisten, tuntemattomampien ihmisten kanssa ryhmätyön tekeminen olisi voinut olla haastavampaa, kun ei tunne toisen työskentelytapoja lainkaan. Näemme, että onnistuimme juurikin siksi hyvin tässä ryhmätyössä, että tunsimme toisemme etukäteen ja luotimme jokaisen tekevän oman osansa.


- Elina, Joanna & Saara

Ryhmämme säännöt

- Ryhmässä pyrin toteuttamaan avointa, rakentavaa ja rehellistä vuorovaikutusta
  konfliktien välttämiseksi ja ryhmätyön eteenpäin viemiseksi

- Kuuntelen ja otan huomioon kaikki ryhmämme jäsenet

- Autan ja tuen toisia yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi

- Osallistun aktiivisesti ryhmämme toimintaan ja hoidan minulle osoitetut vastuualueet

- Pidän kiinni asetetuista aikatauluista




Miten ryhmän sääntöjä on noudatettu?

Teimme kyseiset ryhmämme säännöt aivan opintojakson alussa ja olemme pyrkineet toimimaan niitä noudattaen. Vuorovaikutuksemme on toiminut ryhmässämme hyvin ja se on vienyt ryhmätyötämme eteenpäin. Olemme ottaneet kaikkien ryhmämme jäsenten mielipiteet ja ajatukset huomioon, jolloin tämä oppimispäiväkirja on ollut todellinen ryhmätyö. Olemme auttaneet ja tukeneet toisiamme varsinkin rehellisen vuorovaikutuksen avulla. Lisäksi olemme kaikki olleet erittäin aktiivisia ryhmämme toiminnassa sekä hoitaneet omat vastuualueemme asetettujen aikataulujen puitteissa. 


- Elina, Joanna & Saara

Loppukoonti

Kurssin aikana opin hahmottamaan johtajuuden moninaisuuden. Johtaja ei ole pelkästää henkilö, joka jakaa tehtäviä ja ohjeita. Johtajan tulee osata määritellä oma roolinsa ja tyylinsä ja toimia sen mukaan. Vaikka tyyli olisikin selvillä, johtajalta tulee löytyä herkyttää tunnistaa erilaiset tilanteet ja taitoa toimia niiden mukaisesti. Johtajalla voi olla omat visiot ja tavoitteet, mutta johtajan tulee osata myös saada johdettavat mukaan toimintaan. Johtajan täytyy kantaa vastuu tekemisistään.

Aloittessani tammikuussa oman ryhmäni johtamisen, haluan osata hyödyntää kurssilla oppimaani ja tehdän omasta johtamisestani kaikille ryhmässä oleville postiivista, motivoivaa ja reilua.

-Joanna



Kurssin sisällön laajuus säikäytti aluksi. Kurssin aikana opin kuitenkin ymmärtämään käsiteltyjä asioita, sillä niistä muodostui ja yhdistyi järkeviä kokonaiskuvia. Kiinnostuin yleisesti kaikesta, mutta erityisesti haluaisin jatkossa perehtyä lisää mm. motivointiin ja valmentamiseen sekä henkilöstöresurssien johtamiseen. Myös oppivan organisaation mallin koen nyt erittäin tärkeäksi ja mielenkiintoiseksi. Koin myös, että vierailevat luennoitsijat olivat hyvä lisä kurssin sisältöön. Kiitos heille ja teille!

-Saara



Opintojakso oli mielestäni mielenkiintoinen ja sisällöltään erittäin monipuolinen. Huomasin, että luennoilla asioiden läpikäyminen sai minut pohtimaan paljon enemmän kuin mitä etukäteen oletin. Sisältö oli etukäteen tarkasteltuna minusta laaja, mutta opintojakson aikana, kokonaisuuden hahmottuessa, kaikki tuntuivatkin jotenkin linkittyvän hieman toisiinsa. En voi kuitenkaan sanoa tämän opintojakson perusteella, että olisin valmis johtaja tai, että tietäisin kaiken johtajuudesta. Johtajuuden kenttä on niin laaja ja monipuolinen, että tämä kurssi oli vain pintaraapaisu siitä, mitä tietoa on olemassa. Opintojaksojen oppien avulla pystyn kuitenkin pohtimaan omaa toimintaani ja tuomaan siihen mielestäni tärkeitä elementtejä. Lisäksi pystyn katsomaan ja pohtimaan kohtaamieni johtajien sekä tiiminvetäjien johtajuutta, jonka kautta ymmärrykseni johtajien tekemiin ratkaisuihin varmasti lisääntyy.

-Elina

Yrityksen yhteisvastuu ja globalisaation johtaminen

Heti alkuun voin sanoa, että ainakin itselle mielenkiintoisin ”luento” kerta koko opintojakson aikana. Muiden ajatusmaailmojen avaaminen ja perusteleminen sekä etiikasta keskustelu antaa omalle ajattelulle lisää näkökulmia. Lisäksi oli mielenkiintoista nähdä, millaista roolia etiikka näyttelee eri opiskelijoiden ajatuksissa.

Minun näkökulmasta, tulevaisuuden yrityksillä ei ole muuta mahdollisuutta, kuin perustaa toimintansa vahvan eettisenajattelun pohjalle. Historia on jo meille näyttänyt, kuinka käy jos yritykset menevät eteenpäin ilman eettistä pohjaa. Menneisyyden voitto edellä ajattelu on vaarantanut meidän tulevaisuuden. Siksipä en voinutkaan seminaarisalissa mennä, kuin yhteen kulmaan. Pelkkä voitto edellä vaarantaa etiikan, etiikalla brändäys ei ole kuin päälle liimattua höttöä ja lakiin pohjaaminen ei edistä muuta kuin yritysten siirtymistä maihin, missä laki ei takaa eettisyyden toteutumista.

Kalamalja-työskentelyssä toki saimme kuulla hyviä perusteluja sille, miksi voiton tulisi tulla ennen etiikka ja yritys ei ole yritys, ellei se tee voittoa. Mutta eikö yritys voi tehdä voittoa, vaikka eettisyys näkyisi yrityksessä muutekin kuin imagon kohottamisen kautta. Tarvitseeko voiton olla niin maksimaalinen, että eettinen ajattelu toiminnassa unohtuu? Voiko mikään toiminta olla niin tärkeää, että vain voitolla on merkitystä? Tuntui, että näille kysymyksille ei löytynyt vastausta keskustelun aikana.

Globaalisaatiokin esiintyi useaan otteeseen keskustelussa hyvineen ja huonoineen puolineen. Useasti mietin, että olisiko Suomelle hyväksi keskittyä yrittämään vain omassa maassa ja pystyisimmeko sitä kautta esimerkiksi hidastamaan ilmastonmuutosta. Pyrkisimmekin valmistamaan kaiken tarvittavan täällä, jottei meidän vuoksi rahdit olisi saastuttamassa maailmaa tai valitsisimme kotimaassa ne raaka-aineet, jotka eivät estäisi kestävää kehitystä. Pystyisimmeko Suomen sisällä paremmin varmistamaan, että yritykset olisivat kokonaisvaltaisesti eettisiä, jotta tuotanto ja työntekijätkin saisivat siitä osansa. Brändäyksen kautta yritykset lähinnä ovat eettisiä vain asiakkaiden mielikuvissa.

Kalamalja työskentely oli antoisaa ja antoi paljon ajattelun aihetta. Omaa ajatusmaailmaa se ei muutta ja uskonkin, että tällainen työskentely malli antaa keskustelun avauksia, mutta syvempää pohdiskelua yhdessä se ei ainakaa tällä kertaa tarjonnut hektisyyden vuoksi. 

-Joanna

Innovaation ja muutoksen johtaminen

Tältä luentokerralta haluan ehdottomasti nostaa esille muutosjohtamisen. Tämä osui hyvin omalle kohdalle tällä hetkellä. Seuraan harjoittelussani sivusta, muutoksen etenemistä ja kuinka siihen pyritään vaikuttamaan johtamisella. Eli sosiaalisen innovaation (päiväkotijärjestelmä) sisällä tarvitaan muutosta, jotta toimintaa saadaan vietyä eteenpäin. Muutoksesta on tehty virallista lain muodossa, mutta muutoksen tuominen esille kentällä ei ole vielä alkanut.

Päiväkotijärjestelmän kohdalla voitaisiin puhua elämäkaarimuutoksesta eli vanha innovaatio on käytetty loppuun ja nyt olisi aika siirtyä uuteen eli käynnistää uusi prosessi. Tämän järjestelmän kohdalla ei voida aloittaa uudestaan vaan tarvitaan evoluution tyyppinen muutos. Kehitetään uusia toimintamalleja, jotta toiminnasta saataisiin kannattavampaa. Tämä muutos on osaksi dialektinen, koska muutos on tuonut vastakkainasettelua kentälle.

Uusi laki velvoittaa muutokseen ja muutoksen suunnittelusta vastaa varhaiskasvatuksen ylin johto. Muutoksen toteuttaa kentällä pedagogiset johtajat. Tässä toimintamallissa syntyy dialektinen muutostyyppi. Muutoksessa on puututtu organisaation rakenteeseen ( tässä tapauksessa työnimikkeet), joka on aiheuttanut vastakkainasettelua.

Jotta tämänkaltainen muutos saadaan toimivaksi, tarvitaan vahvaa muutosjohtamista. Richard Badhamin 5 teesiä muutokseen on hyvä muistaa. Tai luennolla esitellyt kysymykset muutoksen johtamiseen. Johtaminen on vaikeaa, ellei työntekijät ole positiivisella ajatuksella mukana. Kysymykset auttavat edistämään yhteistä etenemistä muutoksessa.

Muutoksen johtaminen vaatii johtajalta suunnitelmallisuutta ja reflektointia. Johtajan täytyy olla itsevarma ja pystyä selvittämään odottamattomatkin tilanteet, kuten työntekijöiden tunnereaktiot. Tästä huolimatta johtajan ei pidä ajatella olevansa yksin keskellä muutoksen tekemistä.

-Joanna

Lähteet

Karhapää, S. 2018. Johtamisen perusteet. Luentodiat.

Organisaatiokulttuurin johtaminen

Organisaatiokulttuuri oli tavallaan käsitteenä minulle vieras sillä en ollut aiemmin miettinyt sitä sen tarkemmin. Ymmärsin kuitenkin, että jokaisella aiemmalla työpaikallani sellainen oli vallinnut enemmän tai vähemmän. Näin ollen halusinkinkin tutustua aiheeseen lisää.

Organisaatioilla on siis omat johtamis- ja organisaatiokulttuurinsa, jotka muodostuvat erilaisista näkyvistä ja näkymättömistä jaetuista asenteista, arvoista, uskomuksista sekä tavoista. Organisaatiokulttuuri tukee ja ohjaa organisaation toimintaa, tavoitteita ja tarkoituksia. Jokaisessa organisaatiossa, yrityksessä ja ryhmässä on erilaisia toimintasääntöjä ja tapoja ajatella ja käyttäytyä. Voinkin todeta, että näinhän se on ollut omallakin kohdallani niissä työpaikoissa joissa olen ollut. Voidaan myös huomata, että joidenkin orgaisaatioiden toimintakulttuuri on niinkin selkeä ja näkyvä, että sen voi nähdä myös ulkopuolelta. Mielestäni hankaluuksiin voidaan kuintenkin ajautua jos ulospäin annettu kuva toiminnasta ja arvoista on parempi kuin mitä se todellisuudessa on.

Organisaatiokulttuurit voivat muodostua johtajiensa mukaan. Ihanteellisessa tilanteessa johtaja on kannustava ja valveutunut luoden näiden pohjalta samanlaisen organisaatiokulttuurin johon alaisten on mielekäs samaistua. Itse ainakin kokisin sopeutuvani paremmin organisaatioon jossa on selkeät tavoitteet sekä luotettava ja kannustava organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin muotoutumiseksi ja kehittämiseksi tarvitaan kuitenkin myös johdon ja alaisten yhteistyötä. Hyviä keinoja saada työntekijät mukaan kulttuurin rakentamiseksi ja osalliseksi ovat esimerkiksi osallistavan toiminnan ja vaikutusmahdollisuuksien tarjoaminen. Näin ollen alaiset tuntevat olevansa osa kulttuuria.

Organisaatiokulttuurin huomioiminen ja sen asema on tärkeää erityisesti esimiestyössä, muutosten johtamisessa ja erilaisissa toimenpiteissä kuten suunnittelussa ja kehitysideoinnissa. Organisaatiokulttuurin haasteita ovat erilaiset muutokset kuten esimerkiksi fuusiot. Fuusioissa voi tapahtua ihmisille merkityksellisten asioiden menetyksiä, joita ovat esimerkiksi henkilökohtaiset asiat, sosiaaliset verkostot, tukisysteemit ja mallit sekä yhteydet johtoon. Monet muutostilanteet tuovat näkyväksi organisaatiokulttuurin kulttuurisia eroja ja jännitteitä. Muutoshankkeiden aikana tapahtuu usein virheitä ja niitä voidaan minimoida tuntemalla ja ymmärtämällä omaa organisaatiokulttuuria. Mitä paremmin tunnet sen mitä teet, sitä paremmin sitä hallitset. 

Organisaatiokulttuuri tulee tiedostaa, jotta sitä voidaan myös kehittää. Kehittämisessä voidaan käyttää apuna esim. Hofstede-mittausta mikä antaa tietoa siitä kuinka ja miten kulttuuria pystytään ohjaamaan ja johtamaan haluttuun suuntaan. Mielestäni organisaatiokulttuuri on äärettömän tärkeää aineetonta pääomaa jonka avulla voidaan tunnistaa ja arvioida niitä tekijöitä joiden avulla organisaatiota voidaan kehittää.

-Saara

Lähteet

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/85947/Johansson_Sari.pdf?sequence=1[luettu 29.11.2018]

Byrokratian johtaminen

Luennon tavoitteissa puhuttiin byrokratian johtamisesta Max Weberin byrokratiamalliin perustuen. Byrokratian malli organisaatiossa muodostuu hierarkiasta jossa ihmiset työskentelevät ohjeiden alaisena ja heidän valta perustuu asiantuntijuuteen ja asemaan. Byrokraattisessa organisaatiossa päätökset tehdään hierarkian huipulla. Sovitut säännöt ohjaavat organisaation toimintaa ja päätösten tekoa. Toiminnan tarkoitus on ohjattua ja laskelmoitua tavoitteiden saavuttamiseksi. Useat organisaatiot edustavat nykyisin byrokraattisen, rationaalisen organisoitumisen piirteitä. Mielestäni toiminnalla on hyvä olla säännöt. Varsinkin isoissa organisaatioissa joissa alaisia on paljon. 

Hierarkian lisäksi tulisi muistaa, että organisaation toiminta perustuu lopulta johtajan ja työntekijöiden yhteistyöhön. Johtajan tulisi olla aito itsensä ja kohdella työntekijöitä yhdenvertaisesti näyttäen esimerkkiä omalla käytöksellään muille. Työntekijöiden ja johdon välinen kunnioitus ja luottamus on ensisijaista hyvän tuloksen saavuttamiseksi. Organisaation työntekijöiden tunteminen ja heidän vahvuuksien tiedostaminen on eduksi johtajan tehdessä suunnitelmia ja päätöksiä. 

McDonaldisaatio prosessissa tavoitesuuntautunut rationaalisuus leviää kaikille elämän alueille. Prosessin periaatteita ovat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. McDolaldisaatiolla on hyvät ja huonot puolensa. McDonaldisaatio näkyy niin pikaruokaravintoiden, päiväkotien kuin kuntosalien toimissa.

McDonaldisaatio näkyy lastentarhassa esimerkiksi siten, että markkinoille on tullut erilaisia koulutuksia ja materiaali ”paketteja” joita voidaan hyödyntää opetuksessa. Esimerkiksi valmiit esikoulukirjat, huomaa hyvä-toimintakortit ja mini-verso. Lastentarhanopettaja saa valmista materiaalia käyttöönsä ja tämä auttaa toiminnan suunnittelussa johon varattu aika on vähäinen. 

Kuntosalien useat ryhmäliikuntatunnit ovat rekisteröityjä tuotteita esim. Les Millsin BodyStep ja Zumba. Sali ja ohjaaja maksavat lisenssimaksun, jonka lisäksi ohjaajat käyvät jatkuvasti täydennyskoulutusta. Ohjaaja saa valmiin kaavan tunnin pitämiseksi, mikä voi olla eduksi, mutta myös haitaksi rajoittaen ohjaajan omaa luovaa toimintaa. 

Omassa elämässäni byrokratia vaikuttaa tällä hetkellä positiivisesti siten, että saan opintotukea. Negatiivisesti siten, että tutkintotodistusta hakiessa tulee tehdä tutkintohakemus jonka saamisessa menee n.3 viikkoa (vaikka ei sekään mikään ylitsepääsemätön aika ole). Neutraalisti byrokratia vaikuttaa elämääni siten, että Kallion Populus saa olla auki 24/7.

-Saara

Lähteet

https://tutkimuskammio.wordpress.com/2012/09/11/max-weber-byrokratia/[luettu 20.11.2018]

https://yle.fi/uutiset/3-5058297 [luettu 19.11.2018]

Henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtaminen

Henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) tavoite on strategisten tavoitteiden saavuttaminen. Tavoite on, että organisaation käytettävissä on sellaiset henkilöstövoimavarat, jotka auttavat toiminnalle asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on prosessi jolla hallinnoidaan ja autetaan johtoa mm. henkilöstön rekrytoinnissa, ammattitaidon ylläpidossa, sen kehittämisessä ja työntekijöiden hyvinvoinnissa.

Aiempien työpaikkojeni perusteella olen huomannut, että isoilla organisaatioilla on ollut kohdallani paremmat resurssit esim. uuden työntekijän kouluttamisessa. Perehdytykset ja erilaiset koulutukset ovat olleet perusteellisempia ja tukea on saanut jatkuvasti työn loppumiseen saakka. Myös työn loputtua on kysytty risut ja ruusut palautekyselyn muodossa, jotta työnantajan toimintaa voitaisiin kehittää parempaan suuntaan.

HR-ydinprosesseja ovatkin rekrytointi, valinta, huolenpito, kehittäminen, lainsäädäntö ja organisaation henkilöstöpolitiikan informaation jakaminen. Isoilla yrityksilla on oma HR-osasto, joka mm. houkuttelee ja valitsee sopivat työntekijät ja pitää huolta yhdenvertaisesta henkilöstöpolitiikasta. Pienemmillä yrityksillä työn hoitaa usein yrittäjä tai esimies. Olen ollut kerran töissä yrityksessä jossa vastuu yllämainituista asioista oli yrittäjällä ja hän hoiti nämä asiat huonosti. Tämä vaikutti koko yrityksen toimintaan negatiivisesti. 

Luennon tavoitteiden saavuttamiseksi muistutus käsitteistä, jotka hyvä muistaa:

- henkilöstöhallinto = henkilöstöpolitiikkaa (operatiivinen hallinnollinen toiminta; periaatteiden kooste)

- henkilöstöjohtaminen = tavoite saada koko organisaatio mukaan strategian toteuttamiseen

-  strateginen henkilöstöjohtaminen = henkilöstöjohtamiselle on yhteys organisaation tulokseen

Tavoitteissa puhuttiin myös henkilöstöresurssien käytäntöjen kovasta ja pehmeästä näkökulmasta. Kova HR: Ihmiset nähdään resursseina, joita tulee kontrolloida tehokkaasti. Tavoitteena sovittaa ihmiset tehtäviin ja luoda tehokkuutta. Pehmeä HR: Ihmiset ovat muutakin kuin resursseja ja he haluavat merkitystä ja tyydytystä työlleen. Tavoitteena suorityskyky ja sitoutuminen sovittaen työ ihmisen huomioiden. Organisaation johto näkee työntekijän mielellään resurssina, joka suorittaa ja mukautuu annettuihin tehtäviin, kun taas työntekijä haluaisi kokea olevansa jotain enemmän hyödyntäen omia kykyjään. Olen sitä mieltä, että ongelmia voi tulla jos organisaatio näkee työntekijän pelkästään resurssina arvostamatta tätä lainkaan. 

Luennolla nousi esille myös motivaatio ja eri sukupolvien suhtautuminen työhön. Monesti raha on riittänyt motiiviksi tehdä työtä. Näin ei kuitenkaan aina ole. Monet haluavat tehdä työtä josta pitävät, jossa saavat tuntea olonsa tarvituksi ja kykeneväksi. Mielestäni tämä on ihan ymmärrettävää. Jotkut haluavat kehittyä urallaan, mutta hitaat urakehityksen mahdolliset näkymät eivät siten motivoi. Työlle halutaan merkitys, tarkoitus tai päämäärä, jotta työntekijät tuntevat saavuttavansa tai tekevänsä jotain merkityksellistä. 

Eri sukupolvien lisäksi myös koulutuksen ja taitojen muutos vaikuttaa henkilöstöresurssien johtamiseen sillä monilla on korkeampi koulutustaso jolloin työntekijät ovat valveutuneita työolosuhteisiin liittyen ja tiedostavat oikeutensa. Työntekijät ovat alkaneet vaatia olosuhteiden parantamista ja tiedostavat omat halunsa. Kohdatakseen nykypäivän työntekijät, organisaatioiden tulisi olla uudistumiskykyisiä ja lähteä tekemään muutoksia esim. henkilöstön innovatiivisuuden kehityskyvystä. Hyvä viestintä, vuorovaikutus ja luottamus johdon ja henkilöstön välillä on avain kaikkien tyytyväisyyteen.

Luettavaksi:

https://yle.fi/uutiset/3-10020310?utm_source=facebook-share&fbclid=IwAR32AFg3rQf4wQOebZRzP4L375C2F0SdP5_CvY6eRXUOHF6qRoH8_Y_OPDs

-Saara

Lähteet

Karhapää, S. & Ikonen, M. 2018. Johtamisen perusteet. Luentodiat.

https://www.kt.fi/henkilostojohtaminen/henkilostovoimavarojen-johtaminen[Luettu 12.11.2018]