Organisaatiokulttuurin johtaminen

Organisaatiokulttuuri oli tavallaan käsitteenä minulle vieras sillä en ollut aiemmin miettinyt sitä sen tarkemmin. Ymmärsin kuitenkin, että jokaisella aiemmalla työpaikallani sellainen oli vallinnut enemmän tai vähemmän. Näin ollen halusinkinkin tutustua aiheeseen lisää.

Organisaatioilla on siis omat johtamis- ja organisaatiokulttuurinsa, jotka muodostuvat erilaisista näkyvistä ja näkymättömistä jaetuista asenteista, arvoista, uskomuksista sekä tavoista. Organisaatiokulttuuri tukee ja ohjaa organisaation toimintaa, tavoitteita ja tarkoituksia. Jokaisessa organisaatiossa, yrityksessä ja ryhmässä on erilaisia toimintasääntöjä ja tapoja ajatella ja käyttäytyä. Voinkin todeta, että näinhän se on ollut omallakin kohdallani niissä työpaikoissa joissa olen ollut. Voidaan myös huomata, että joidenkin orgaisaatioiden toimintakulttuuri on niinkin selkeä ja näkyvä, että sen voi nähdä myös ulkopuolelta. Mielestäni hankaluuksiin voidaan kuintenkin ajautua jos ulospäin annettu kuva toiminnasta ja arvoista on parempi kuin mitä se todellisuudessa on.

Organisaatiokulttuurit voivat muodostua johtajiensa mukaan. Ihanteellisessa tilanteessa johtaja on kannustava ja valveutunut luoden näiden pohjalta samanlaisen organisaatiokulttuurin johon alaisten on mielekäs samaistua. Itse ainakin kokisin sopeutuvani paremmin organisaatioon jossa on selkeät tavoitteet sekä luotettava ja kannustava organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurin muotoutumiseksi ja kehittämiseksi tarvitaan kuitenkin myös johdon ja alaisten yhteistyötä. Hyviä keinoja saada työntekijät mukaan kulttuurin rakentamiseksi ja osalliseksi ovat esimerkiksi osallistavan toiminnan ja vaikutusmahdollisuuksien tarjoaminen. Näin ollen alaiset tuntevat olevansa osa kulttuuria.

Organisaatiokulttuurin huomioiminen ja sen asema on tärkeää erityisesti esimiestyössä, muutosten johtamisessa ja erilaisissa toimenpiteissä kuten suunnittelussa ja kehitysideoinnissa. Organisaatiokulttuurin haasteita ovat erilaiset muutokset kuten esimerkiksi fuusiot. Fuusioissa voi tapahtua ihmisille merkityksellisten asioiden menetyksiä, joita ovat esimerkiksi henkilökohtaiset asiat, sosiaaliset verkostot, tukisysteemit ja mallit sekä yhteydet johtoon. Monet muutostilanteet tuovat näkyväksi organisaatiokulttuurin kulttuurisia eroja ja jännitteitä. Muutoshankkeiden aikana tapahtuu usein virheitä ja niitä voidaan minimoida tuntemalla ja ymmärtämällä omaa organisaatiokulttuuria. Mitä paremmin tunnet sen mitä teet, sitä paremmin sitä hallitset. 

Organisaatiokulttuuri tulee tiedostaa, jotta sitä voidaan myös kehittää. Kehittämisessä voidaan käyttää apuna esim. Hofstede-mittausta mikä antaa tietoa siitä kuinka ja miten kulttuuria pystytään ohjaamaan ja johtamaan haluttuun suuntaan. Mielestäni organisaatiokulttuuri on äärettömän tärkeää aineetonta pääomaa jonka avulla voidaan tunnistaa ja arvioida niitä tekijöitä joiden avulla organisaatiota voidaan kehittää.

-Saara

Lähteet

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/85947/Johansson_Sari.pdf?sequence=1[luettu 29.11.2018]

Byrokratian johtaminen

Luennon tavoitteissa puhuttiin byrokratian johtamisesta Max Weberin byrokratiamalliin perustuen. Byrokratian malli organisaatiossa muodostuu hierarkiasta jossa ihmiset työskentelevät ohjeiden alaisena ja heidän valta perustuu asiantuntijuuteen ja asemaan. Byrokraattisessa organisaatiossa päätökset tehdään hierarkian huipulla. Sovitut säännöt ohjaavat organisaation toimintaa ja päätösten tekoa. Toiminnan tarkoitus on ohjattua ja laskelmoitua tavoitteiden saavuttamiseksi. Useat organisaatiot edustavat nykyisin byrokraattisen, rationaalisen organisoitumisen piirteitä. Mielestäni toiminnalla on hyvä olla säännöt. Varsinkin isoissa organisaatioissa joissa alaisia on paljon. 

Hierarkian lisäksi tulisi muistaa, että organisaation toiminta perustuu lopulta johtajan ja työntekijöiden yhteistyöhön. Johtajan tulisi olla aito itsensä ja kohdella työntekijöitä yhdenvertaisesti näyttäen esimerkkiä omalla käytöksellään muille. Työntekijöiden ja johdon välinen kunnioitus ja luottamus on ensisijaista hyvän tuloksen saavuttamiseksi. Organisaation työntekijöiden tunteminen ja heidän vahvuuksien tiedostaminen on eduksi johtajan tehdessä suunnitelmia ja päätöksiä. 

McDonaldisaatio prosessissa tavoitesuuntautunut rationaalisuus leviää kaikille elämän alueille. Prosessin periaatteita ovat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. McDolaldisaatiolla on hyvät ja huonot puolensa. McDonaldisaatio näkyy niin pikaruokaravintoiden, päiväkotien kuin kuntosalien toimissa.

McDonaldisaatio näkyy lastentarhassa esimerkiksi siten, että markkinoille on tullut erilaisia koulutuksia ja materiaali ”paketteja” joita voidaan hyödyntää opetuksessa. Esimerkiksi valmiit esikoulukirjat, huomaa hyvä-toimintakortit ja mini-verso. Lastentarhanopettaja saa valmista materiaalia käyttöönsä ja tämä auttaa toiminnan suunnittelussa johon varattu aika on vähäinen. 

Kuntosalien useat ryhmäliikuntatunnit ovat rekisteröityjä tuotteita esim. Les Millsin BodyStep ja Zumba. Sali ja ohjaaja maksavat lisenssimaksun, jonka lisäksi ohjaajat käyvät jatkuvasti täydennyskoulutusta. Ohjaaja saa valmiin kaavan tunnin pitämiseksi, mikä voi olla eduksi, mutta myös haitaksi rajoittaen ohjaajan omaa luovaa toimintaa. 

Omassa elämässäni byrokratia vaikuttaa tällä hetkellä positiivisesti siten, että saan opintotukea. Negatiivisesti siten, että tutkintotodistusta hakiessa tulee tehdä tutkintohakemus jonka saamisessa menee n.3 viikkoa (vaikka ei sekään mikään ylitsepääsemätön aika ole). Neutraalisti byrokratia vaikuttaa elämääni siten, että Kallion Populus saa olla auki 24/7.

-Saara

Lähteet

https://tutkimuskammio.wordpress.com/2012/09/11/max-weber-byrokratia/[luettu 20.11.2018]

https://yle.fi/uutiset/3-5058297 [luettu 19.11.2018]

Henkilöstövoimavarojen ja osaamisen johtaminen

Henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) tavoite on strategisten tavoitteiden saavuttaminen. Tavoite on, että organisaation käytettävissä on sellaiset henkilöstövoimavarat, jotka auttavat toiminnalle asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on prosessi jolla hallinnoidaan ja autetaan johtoa mm. henkilöstön rekrytoinnissa, ammattitaidon ylläpidossa, sen kehittämisessä ja työntekijöiden hyvinvoinnissa.

Aiempien työpaikkojeni perusteella olen huomannut, että isoilla organisaatioilla on ollut kohdallani paremmat resurssit esim. uuden työntekijän kouluttamisessa. Perehdytykset ja erilaiset koulutukset ovat olleet perusteellisempia ja tukea on saanut jatkuvasti työn loppumiseen saakka. Myös työn loputtua on kysytty risut ja ruusut palautekyselyn muodossa, jotta työnantajan toimintaa voitaisiin kehittää parempaan suuntaan.

HR-ydinprosesseja ovatkin rekrytointi, valinta, huolenpito, kehittäminen, lainsäädäntö ja organisaation henkilöstöpolitiikan informaation jakaminen. Isoilla yrityksilla on oma HR-osasto, joka mm. houkuttelee ja valitsee sopivat työntekijät ja pitää huolta yhdenvertaisesta henkilöstöpolitiikasta. Pienemmillä yrityksillä työn hoitaa usein yrittäjä tai esimies. Olen ollut kerran töissä yrityksessä jossa vastuu yllämainituista asioista oli yrittäjällä ja hän hoiti nämä asiat huonosti. Tämä vaikutti koko yrityksen toimintaan negatiivisesti. 

Luennon tavoitteiden saavuttamiseksi muistutus käsitteistä, jotka hyvä muistaa:

- henkilöstöhallinto = henkilöstöpolitiikkaa (operatiivinen hallinnollinen toiminta; periaatteiden kooste)

- henkilöstöjohtaminen = tavoite saada koko organisaatio mukaan strategian toteuttamiseen

-  strateginen henkilöstöjohtaminen = henkilöstöjohtamiselle on yhteys organisaation tulokseen

Tavoitteissa puhuttiin myös henkilöstöresurssien käytäntöjen kovasta ja pehmeästä näkökulmasta. Kova HR: Ihmiset nähdään resursseina, joita tulee kontrolloida tehokkaasti. Tavoitteena sovittaa ihmiset tehtäviin ja luoda tehokkuutta. Pehmeä HR: Ihmiset ovat muutakin kuin resursseja ja he haluavat merkitystä ja tyydytystä työlleen. Tavoitteena suorityskyky ja sitoutuminen sovittaen työ ihmisen huomioiden. Organisaation johto näkee työntekijän mielellään resurssina, joka suorittaa ja mukautuu annettuihin tehtäviin, kun taas työntekijä haluaisi kokea olevansa jotain enemmän hyödyntäen omia kykyjään. Olen sitä mieltä, että ongelmia voi tulla jos organisaatio näkee työntekijän pelkästään resurssina arvostamatta tätä lainkaan. 

Luennolla nousi esille myös motivaatio ja eri sukupolvien suhtautuminen työhön. Monesti raha on riittänyt motiiviksi tehdä työtä. Näin ei kuitenkaan aina ole. Monet haluavat tehdä työtä josta pitävät, jossa saavat tuntea olonsa tarvituksi ja kykeneväksi. Mielestäni tämä on ihan ymmärrettävää. Jotkut haluavat kehittyä urallaan, mutta hitaat urakehityksen mahdolliset näkymät eivät siten motivoi. Työlle halutaan merkitys, tarkoitus tai päämäärä, jotta työntekijät tuntevat saavuttavansa tai tekevänsä jotain merkityksellistä. 

Eri sukupolvien lisäksi myös koulutuksen ja taitojen muutos vaikuttaa henkilöstöresurssien johtamiseen sillä monilla on korkeampi koulutustaso jolloin työntekijät ovat valveutuneita työolosuhteisiin liittyen ja tiedostavat oikeutensa. Työntekijät ovat alkaneet vaatia olosuhteiden parantamista ja tiedostavat omat halunsa. Kohdatakseen nykypäivän työntekijät, organisaatioiden tulisi olla uudistumiskykyisiä ja lähteä tekemään muutoksia esim. henkilöstön innovatiivisuuden kehityskyvystä. Hyvä viestintä, vuorovaikutus ja luottamus johdon ja henkilöstön välillä on avain kaikkien tyytyväisyyteen.

Luettavaksi:

https://yle.fi/uutiset/3-10020310?utm_source=facebook-share&fbclid=IwAR32AFg3rQf4wQOebZRzP4L375C2F0SdP5_CvY6eRXUOHF6qRoH8_Y_OPDs

-Saara

Lähteet

Karhapää, S. & Ikonen, M. 2018. Johtamisen perusteet. Luentodiat.

https://www.kt.fi/henkilostojohtaminen/henkilostovoimavarojen-johtaminen[Luettu 12.11.2018]

Kuluttajaosuuskunnan johtaminen

Tällä kertaa luennolla pääsimme kuuntelemaan PKO:n toimitusjohtaja Juha Kivelää. Hän tutustutti meidät kuluttajaosuuskunnan johtamiseen sekä esitteli PKO:n  asemaa maakunnallisena vaikuttajana.

Luennon aluksi sai kuva, että Juha Kivelä on nähnyt paljon ja on alallansa huipputekijä. Kivelä on ollut monessa toiminnassa mukana ja erityisesti huomioni kiinnitti hänen arvostuksensa koulutusta kohtaan ja hän sanoin itsekin olevansa edelleen ikuinen oppija. Kivelä todella osaa asiansa, mutta mitä minä voin oppia yritysjohtajalta tulevaisuuttani julkisella sektorilla ajatellen?

Markkinointi

Mainostamisen tarve löytyy niin julkisen kuin yksityisen puolelta. Kivelä esitteli PKO strategiaa, joka tarkoituksena on taata yrityksen elinvoimaisuus ja jatkuva kasvu. Nämä samat tavoitteet löytyvät myös julkisen puolelta. Vaikka julkisella puolella, esimerkiksi päiväkotimaailmassa ei ole tavoitteena tehdä taloudellista voittoa, pyritään tulosta saavuttamaan muilla tavoilla. Jotta nämä tulokset saavutetaan, tarvitaan markkinointia. Julkistakin palvelua tulee mainostaa, jotta käyttäjät löytyvät tai palvelulle löytyy työntekijät.

Yhteiskunnallinen vaikuttaminen

Julkisilla palveluilla tämä oikeastaan yksi tärkeimmistä tehtävistä. Tuottaa palveluita, jotka palvelevat yhteiskunnan tarpeita, uudistaa itseään yhteiskuntaa varten sekä lisätä hyvinvointia ympärillä.

Organisaation monimutkaisuus

Kivelän esitellessä osuuskaupan rakennetta oli hieman hankala seurata, miten kaikki eri alueet, kaupat ja yhtymät menikään. Tämä muistuttaa aika lailla myös julkista puolta. Kuinka tärkeää onkaan johtajan osata hahmottaa koko organisaatiota ja ottaa se huomioon toiminnassaan. Kaikki vaikuttaa kaikkeen.

Johtamisen teesit

Luennon loppuun Kivelä esitteli omat johtamisen teesit, josta pystyi poimimaan monta kohtaa omaa tulevaisuutta varten. Johtamista tehdään omalla persoonalla, jossa tulee olla koko sydän mukana. Asiantuntijuus tulee perässä. Tämä tulisikin opiskelun jälkeen muistaa. Vaikka hankimmekin koulutuksessa hyvän tietopohjan tulevaisuutta varten, pitää sitä osata soveltaa omaan tyyliinsä toimija. Johtajalla pitää olla pelisilmää eikä vain taitoa toistaa oppimaansa.

”Ei ole olemassa oikeaa tai väärää on ainoastaan eri näkökulmia.” Tämä tulisi aina muistaa johtaessa toisia. Jokaisen näkökulma työyhteisössä on tärkeä ja huomion arvoinen. Kenenkään näkemystä ei tulisi ohittaa vain sen takia, että se on eri kuin oma. Jokaisesta toisenlaisesta mielipiteestä voi oppia jotain uutta ja laajentaa omaa ajattelua.

”Yrittänyttä ei pidä rankaista ja epäonnistumista ei pidä pelätä.” Aina pitää uskaltaa yrittää, jotta pääsee eteenpäin. Monesti julkisella puolella, jossa rahaa ei juuri liiku tai ainakaan ei ole tarpeeksi, tarvitaan sitä suurta yrittämistä, jotta saadaan tuloksia.

Juha Kivelän luento tarjosi inspiraation lähteitä ja oivalluksia, jotka mukana on helpompaa siirtyä kohti omaa työelämää.

-Joanna