Jatkoimme luennolla valta -teemasta, jota käsiteltiin jo
edelliselläkin luennolla. Valta johtamisessa ei kuitenkaan ollut luennon
pääaihe vaan sitä vain kerrattiin. Pääasiassa kävimme läpi kontingenssiteoriaa
ja byrokratiaa, jotka kuuluvat mielestäni erittäin olennaisesti johtamiseen.
Vaikka valtaa käsiteltiinkin jo aiemmassa blogitekstissämme,
haluan tuoda esille yhden näkökulman. Kyseinen näkökulma nousi omissa
ajatuksissani vahvasti esille, joten haluan kirjoittaa sen auki. Kyseessä on
valta ja vallan vastustaminen. Jos mietitään valtaa organisaatiossa, ajatellaan,
että auktoriteetti ja johtaja ovat oikeutettuja vallankäyttöön. Mitä sitten ajatellaan,
jos joku vastustaa johtajan vallankäyttöä? Se nähdään mielestäni usein vain
negatiivisena asiana. Valta ja sen vastustaminen ovat olennainen osa työelämää ja
johtajan tulee pystyä valmistautumaan mahdollisiin vastaliikkeisiin. Vastustus on
useimmiten tunnepohjainen reaktio johonkin toimintaan. Työelämässä se voisi
olla työtehtävien muuttuminen, joka ei sitten miellytä työntekijää. Edellä
mainitsemani tilanne on kuitenkin mielestäni sellainen, että johtajan on helppo
siihen varautua esimerkiksi listaamalla perustelut toimenkuvan muutokselle jne.
Jäin kuitenkin edelleen pohtimaan, että mitä sitten tekisin johtajana, jos
toisen vastustukseen ei pystyisi järjellä vastaamaan? Mitä muita keinoja olisi
mahdollisuus hyödyntää? Siihen en kuitenkaan ole vielä saanut vastausta, jään
siis edelleen pohtimaan.
Yhtenä opintojakson tavoitteista on hahmottaa ja ymmärtää
kontingenssiteoriaa ja tämän luennon perusteella opin itselleni aivan uudesta
käsitteestä todella paljon. Johtamisella on omat ehtonsa ja kontingenssiteoria auttaa
rakentamaan niitä. Kontingenssiteoria tarkoittaa sitä, että yrityksille ei ole
vain yhtä organisointitapaa, vaan se on aina tilannesidonnainen ja riippuu
ympäristöstä, teknologiasta ja organisaation koosta. Kysymykseksi siis nousee
se, kuinka rakentaa organisaatiomalli, joka toimii kyseisen organisaation
kontingensseissa. Organisaation voi rakentaa mekaaniseksi tai orgaaniseksi
kontingensseja huomioimalla. Esimerkiksi vakaa ympäristö ja selkeä
auktoriteetti voivat tarkoittaa armeijan tai sairaalan kaltaista organisaatiota.
Muuttuva ympäristö ja innovaatioiden tärkeys taas mainostoimistoja tai
konsulttiyrityksiä. Onko organisaatioiden jako kuitenkaan näin yksinkertaista?
Ymmärrän, että organisaation pystyy organisoimaan kontingenssien mukaan, mutta
onko organisaation oltava joko mekaaninen tai orgaaninen? Tietysti esittelemäni
malli oli Burns & Stalkerin vuonna 1961 luoma malli, mutta silti sen esimerkit
vaikuttavat päteviltä yhä tänä päivänä. Ehkä kyseisen mallin mukaan
organisaatio määräytyykin mekaaniseksi tai orgaaniseksi sen enimmäispiirteiden
mukaan.
Viimeinen luennolla käymämme asia oli byrokratia, joka
kiinnosti minua eniten tällä luennolla. Byrokratia oli sanana tuttu, mutta ei
ehkä aivan täysin sisällöltään. Sen määrittely tuntui ennen jotenkin vaikealta.
Ennen luentoa minulla oli ajatus hieman negatiivisesta käsitteestä, jolla pyritään
järjestämään organisaation tai vastaavan toimintaa säännöillä sekä raameilla. Käsite
ei kuitenkaan minulle vielä kokonaan auennut tai mielikuvani radikaalisti
muuttunut. Ryhdyin kuitenkin miettimään, mitä hyötyä byrokratiasta voisi olla.
Suurissa organisaatioissa on varmasti hyvä olla säännöt ja raamit, joiden
mukaan toimia. Säännöt ja raamit voivat auttaa muodostamaan organisaation
toiminnasta tasa-arvoista ja yhdenmukaista, esimerkiksi ajatellessa
virkavaltaa. Ajatellessani byrokratiaa omalla kohdalla, en näe sen vaikuttavan
kovinkaan radikaalisti. Byrokratia on minulle neutraali asia. Luulen, että
esimerkiksi Kela on taho, jossa kohtaan aina byrokratiaan. On toisaalta minulle
huono asia, ettei vaikka opintotukiasioitani hoideta henkilökohtaisemmin, mutta
toisaalta ehkä parempi, että kaikilla on tällaisissa asioissa samat säännöt ja
raamit. Millainen mellakka nousisikaan, jos tällainen julkisen vallan toimijan
toiminta ei perustuisi tarkkaan määritellyille säännöille tai raameille. Ihan
kaikkialle en kuitenkaan byrokratiaa haluaisi, mutta tuskinpa niin tulee
käymäänkään.
-Elina
Lähteet
Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. 2011. Managing & Organizations
- An Introduction to Theory & Practice. Lontoo: Sage Publications
Hyvä paha byrokratia 2015. https://www.valtaamo.fi/hyva-paha-byrokratia/
[luettu 5.11.2018]
Karhapää, S. & Ikonen, M. 2018. Johtamisen perusteet. Luentodiat.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti